体育场馆分析报告：场馆经营管理趋向智能化、多元化、产业化

目前在一些市场经济比较发达的地区，已经开始尝试大型体育场馆多元化投融资建设的模式，BOT模式、TOT模式、PPP模式建设的场馆将越来越多。

目前我国体育场馆经营管理中，全额预算管理的场馆越来越少，差额预算管理的场馆占了大部分比例，另外，采用承包和租赁模式管理的场馆越来越多，更有利于调动经营积极性，经营效益明显提高，实现了由行政管理型向经营管理型的转变。

在一些市场经济比较发达的地区，开始尝试公共体育场馆改制，将场馆由事业单位改为企业，从国有产权改为多元化产权，按照现代企业模式经营管理公共体育场馆。

与国外体育场馆相比，我国公共体育场馆在经营管理中还有一个明显的特征就是：很多场馆采用“事业单位建制、企业化管理”模式。

在场馆的外部性质还不能变的情况下，只有实行内部企业化改革，才能把场馆从原有事业单位管理机制中解放出来。通过企业化管理，调动公共体育场馆经营者的积极性，促使场馆积极参与社会市场竞争，提高场馆的经营管理水平，从而取得较好的经济效益，减轻政府的财政负担。

应该说，“事业单位建制，企业化管理”是我国公共体育场馆从事业单位的行政管理型模式向现代企业管理的经营管理型模式转变的“过渡阶段”，是一个“折中”方案，有它的历史局限性，这种模式必将会随着我国事业单位改革的不断深入而退出历史舞台。传统医疗“一刀切”治疗，导致较高的用药无效率。

随着我国市场经济的不断深入，政府的投资政策会更加宽松自由，可以预见，会有越来越多的社会资本允许进入体育场馆业；另外，随着体育场馆经济效益的不断提高，也会有越来越多的社会资本愿意进入体育场馆业。

今后，政府应将有限的资金更多地投入到社区的、公益性的体育场馆建设上；大型的、标志性的体育场馆建设应积极吸引社会资本，采用多元化投融资策略，以减少政府的财政负担；对于有市场潜力的，经济效益好的专用体育场馆，如高尔夫球场、保龄球馆、健身健美场馆、羽毛球馆、网球场馆则完全由社会资本投入建设。

在体育场馆运营上逐步由行政管理向现代企业管理、私人化管理转变

虽然传统上体育场馆是由政府所有和管理，但是情况在变化，随着公共体育场馆的多元化投融资模式的出现，为专门的体育企业和私人介入场馆管理提供了更多的可能。

如果场馆有了严重问题或者无法实现管理者的期望，需要考虑的是换一个管理机构，而不是调换内部的人员，那么可以考虑选择代表社会力量的、更专业化的体育企业和私人管理，它们往往能够提高效率，避免官僚体制影响，能够完全独立地以市场为导向，向顾客提供更完善的服务，最终减少或消除经营赤字，降低政府的财政负担。

美国已在过去的20多年实践证明，体育场馆的管理将走“私人化”模式。在1975年，美国的LouisianaSuperdome体育馆开始由私人承包，取得了良好的效果。

Kansas.sStateExpoCenter，从1987年私人承包以来，实现了每年赢利突破1亿美元的良好业绩。所以，现代企业管理和私人化管理也将是今后我国公共体育场馆经营管理模式的发展趋势。

中投顾问发布的《2016-2020年中国体育场馆行业深度调研及投资前景预测报告》表示，目前，我国公共体育场馆在单位性质上一般属于事业单位建制，在产权上一般属于全资国有。公共体育场馆改制，就是指将我国公共体育场馆的事业单位性质转变为企业性质，将全资国有产权转变为多元化产权，最终建立现代企业模式对场馆进行经营管理。

公共体育场馆属于事业单位，带有较浓厚的公益性色彩，除了投资金额较大外，日常维护、成本折旧等都是一笔不小的开支，使政府财政背上了较沉重的负担。

虽然，我国公共体育场馆在经营管理实践中也进行了一系列的改革和探索，比如在目标设置上努力实现经济效益和社会效益的平衡，在运行机制上采用事业单位的建制、企业化的运作方式，在管理方式上采用差额拨款、统收统支，在经营模式上采用承包、租赁经营等，但由于遭遇单位性质和产权制度的体制性障碍，公共体育场馆经营管理不善，效率低下，利用率低，不能调动经营者积极性，机构臃肿，人浮于事的现象仍然积重难返。所以政府对公共体育场馆有着较强的改制动力。

2006年，国务院下发了《关于事业单位分类及相关改革的试点方案》，将我国目前的事业单位分为三大类：监督管理类、经营服务类和公共服务类，事业单位改革总的思路是：将监督管理类改为行政序列，将经营服务类改为企业，将公共服务类再分为三种：公益型、准经营型和经营型，公益型保留事业单位性质，经费由同级财政保障。

准经营型和经营型一般也要改为企业，准经营型鼓励社会力量加入，可部分实现市场配置，财政部分投入；经营型主要由社会力量做，经费自理。

我国体育系统现存大量的事业单位，其中很大一部分是公共体育场馆，按照上述分类，我国公共体育场馆大部分属于公共服务类中的准经营型和经营型事业单位，按照国家的相关政策，它们中的大部分都需要进行企业化和产权多元化改制，这是国家的宏观政策取向，是大势所趋。

事实上不仅体育场馆，几乎所有面向未来的建筑都在这条路上摸索，而场馆作为城市乃至国家重要的公共集会场所，智能化显得尤为重要，理应在某种程度上率先示范。

场馆智慧化又可以简单分两类：一类是建筑或硬件本身的智能。

比如开闭合屋顶、新能源系统、移动看台、智能广告系统、电子门禁、票务、通信、温控、监控、灯控、音控等等，几乎场馆的一切都在变得更加通人性。

另一类暂且叫“软件的智能”，在第一种智能的基础上通过互联网软件程序来实现更多功能。

比如：馆内导航、现场互动、网上叫餐、电子门票及选座、手机付费等等衍生服务功能，它们基于场馆内智能硬件采集、处理所有数据，24小时执勤，为一场场赛事活动的有序进行保驾护航、恪尽职守。

虽然说了这么多，智能设备的服务能力也越来越强大，但目前为止绝大多数都是被动式服务。

当然，凡事利弊两端，场馆智能本身也有成本，并非智能就一定是好的。科技有它的发展规律和周期，一项技术只有当它带来的便利性或效益高于它本身的成本时，普及意义才会大于概念意义，否则我觉得它就应该老实待在实验室或者科技馆里。

对于场馆人而言，开阔的科技眼界和理性的应用分析都是必要的，努力做到在场馆智能化的过程中，具备整合能力从而保持行业领先。

这点也很好理解，就是场馆的适用性问题。如果你按一定规律把各种球类比赛、演出、聚会、展会、宴会、集市等活动都放到一个场馆里面办，这个就是场馆的多元化。

当然，这在场馆设计环节就要有运营团队去介入，场馆的声场设计、空间、通道、电力以及其它配套设施都要围绕运营需求来设计。

举个例子，比如屋顶吊梁的承重数值就决定了舞台设备搭设方式，进而影响了活动成本和场馆竞争力。现在国内某家大型场馆运营公司也特别强调前期介入这一点。

此外，场馆设计时另有一个常见的困难是极限需求和常规需求的矛盾很难平衡，比如因承办特大赛事而修建的场馆，往往存在赛后面临不好用的困扰，这个问题往大了说就是我们常听到的场馆供给结构失衡。

刚才说多元化要按照一定规律来设计，很大程度上这个规律就是场馆定位。即便最顶尖的高科技场馆，都有一个活动举办的经济适用性区间，在这个范围内，根据当地需求市场和其它场馆的情况、自身运营能力，去设定自己场馆最具有竞争力的多元化方向。

毕竟，场地方能做的只是不断优化它整个系统的服务能力，但是运营效益对区域资源的依赖还是很大的。

国内的场馆建设在不同时期呈现出不同的特点，社区化的趋势是从场馆规模和服务群体上来界定的。回头看，位于北京的工人体育场是新中国成立十周年的献礼作品，是新中国著名的“十大建筑”之一。

到改革开放后，随着社会经济的快速腾飞各省逐步都建成了省级体育中心，这个可以简单理解成“举省之力”，后来又是各地级市陆续建成市一级体育中心。到现在，几十年下来全国基本上各县也都有了自己的”两菜一汤”（体育馆、体育场、游泳馆）。那么接下来，按照行政级别来推应该是乡镇（街道）一级了。

事实上，一二线城市已经出现了很多利用废旧厂房、闲置空地、停车场改造的社区型的民营场馆，以及少数街道办主导建设的体育公园、文体广场等等，我把这个趋势称之为“场馆的社区化”。

说到社区级场馆，主要问题是体育用地供应的问题。城市建成区土地本来就紧缺，土地何来？虽然国务院《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（即“46“号文）明确提到通过允许划拨、协议出让的方式保障体育用地供应以及充分利用绿地、公园等建设体育设施、场馆盘活存量土地，大力扶持社会力量参与体育场馆建设、运营。

财政部、国家税务总局、国土资源部也在各自职责范围内出了一些政策和办法，但要真正落到实处和基层似乎还需要时间来磨合。土地问题的背后，其实是产权的问题，也是利益的问题。场馆的权属（经营权、所有权、收益权）清晰与否决定了场馆运营的规划和最终的成效。

从现在民营场馆的情况来看，不少都存在设施简易、非标场地、运动环境差等问题，因为这些民间投资人大多靠场馆运营收入来对抗土地成本、能耗、人工、折旧等综合成本，为了减少风险他必然削减各项成本，比如灯光暗一点点省些能耗、场地缩小一点点减少土地成本，场馆环境简单一点点减少投资成本等等。但是即便这样，场馆每天还是爆满，场馆越开越多。

随着运动消费的升级、运动人口数量壮大，市场和政府合作为大众提供更好的社区级场馆是必然的趋势。政府应该大胆依靠市场力量去运作这些场馆，因为无法想像这个数量级的场馆由政府运维要怎样保持服务的效率和活力。

当然，市场来运营则要处理好公共利益和运营商利益的平衡。笔者相信，既然上层已经给了政策，企业和地方政府一定会找到办法来解决问题。